“未來我們的兩大趨勢是去碳化和數字化。數字化看似與硬梆梆的大型機械設備背道而馳，但並不見得和我們的產品相衝突。”日前，曼柴油機與透平公司全球CEO Uwe Lauber在接受21世紀經濟報道記者專訪時表示，“中國的環境和政策變化也為整個行業帶來機遇，比如要把原來使用重燃油的發動機升級改造成為液化天然氣的發動機。”
曼柴油機與透平集團（以下簡稱“曼集團”）總部位於德國奧格斯堡，是大缸徑船用和固定應用柴油發動機和透平機械*商。其他設計、生產的產品還包括二衝程和四衝程發動機、燃氣輪機、蒸汽渦輪機、壓縮機、渦輪增壓器等。
與其他跨國企業一樣，這家為50[%]的世界航運貿易提供發動機裝備的巨頭，早已將中國視為最重要的市場之一。“去年曼集團的營收大約為30億歐元，其中12.5[%]由中國業務貢獻。”Uwe Lauber補充。
但中國和全球近年來持續下行的經濟壓力帶來的影響直觀地反映在了這些公司的業績表現上。
3月16日，曼集團發布2016年全球業績年報，營業收入為31億歐元，經營利潤1.26億歐元，*收益率4.1[%]，訂單額28.1億歐元；對比2015年營業收入33億歐元，經營利潤2.16億歐元，*收益率6.5 [%]，訂單額29.5億歐元，均有所下滑。
“市場上的變化確實促使我們在*策略有所改變，甚至公關部分工作也有所提升。” Uwe Lauber直言，除了在中國建立新的“能力中心COC”，更加關注“互聯網+”、“一帶一路”、“中國智造2025”等政策帶來的紅利，“在中國，政府政策的執行效果顯著且強有力，這也是我們的機遇。”
中國市場仍是增長引擎
根據國家統計局數據顯示，1979年至2012年，中國經濟年均增速為9.8[%]。持續多年高增長的中國經濟，近年來逐漸放慢速度。2008年金融危機後，中國“四萬億”政策*，使得中國經濟增速在2010年衝高至10.6[%]，此後則逐步放緩，2012年跌破8[%]，直至2016年的6.7[%]。
GDP增速放緩隨之而來的是負債率攀升、企業業績下滑。此前30年以投資型經濟作為主動力的模式逐漸乏力，大型基建項目的弱化對直接相關的行業及企業影響明顯。根據麥肯錫此前發布的《中國的選擇：抓住5萬億美元的生產力機遇》報告稱，資本密集型的大宗商品和基礎建設行業長期以來都是中國經濟增長的引擎，然而其在GDP中的占比將分別從2015年的14[%]和9[%]降至2030年的8[%]和5[%]。
盡管如此，“如果今年中國實現經濟增長目標，增量比去年還要大，”國務院總理李克強表示這符合經濟規律，“也可以使注意力更多地放到提高質量和效益上來，中國仍然是世界經濟複蘇乏力情況下推動全球增長的重要力量。”
顯然市場及跨國企業們的信心仍然來自於這股重要的力量，中國仍被視為其重要的增長引擎。
“具體來說，中國市場的業務占到集團總體營收的12.5[%]，占船舶業務的16.5[%]，透平機械的10.5[%]，電廠建設的4[%]，”Uwe Lauber表示，“我們把自己視做中國本地經濟的合作夥伴，在常州建工廠，因為靠客戶靠得越近業務可以做得越好。”
加速本地化
2016年8月31日，韓國最大航運企業、全球第七大集運班輪公司韓進海運向韓國首爾中央地方法院提交破產保護申請，成為全球航運業有史以來最大的破產案。
作為航運動力提供商，曼集團方面表示，“當然有一些影響，中日韓三國是世界上最重要的造船貿易區域，但對我們的成本影響並沒有很大。”Uwe Lauber表示，由於集團主要提供設計和圖紙，更大的影響實際上發生在被授權商身上，生產發動機的廠商所承受壓力要大很多。“我們的解決方案是提供更好的技術，提升發動機效率、提升燃油效率、有更好的減排效果。”
據Uwe Lauber介紹，曼集團的三大戰略業務部門分別為發動機和船用系統、發電廠和透平機械。以曼柴油機與透平集團的常州工廠（曼恩機械有限公司）為例，其業務針對本地市場，核心業務是生產壓縮機。生產模式為聯合生產：一部分零部件在歐洲生產後到中國組裝。
“這三大戰略業務單元都有共性，目前兩大趨勢一是去碳化，一是數字化。去碳化具體說是更多的使用天然氣，譬如LNG（液化天然氣）。”Uwe Lauber解釋，在天然氣的開發應用方面可以用到大量的透平機械，譬如要生產*器，雙燃料發動機、燃氣輪機都有很好的應用場景。
近期達成的合作包括交付六台液化天然氣的船舶上使用兩衝程燃氣發動機；幫助大眾安亭項目，將原來的火電廠改造成燃氣電廠；在冷熱電三聯供電廠的建設和運營上，與CGGC（中國葛洲壩集團有限公司）進行合作。
在21世紀經濟報道記者在常州工廠參觀時，其技術負責人表示，“大型機械的生產很多是定制，工期也比較長。近兩年來訂單量也有所下降。”由此直接影響曼集團在*策略上的轉變，“我們會更加重視本土化的措施。”
據Uwe Lauber介紹其目前采用模式為“能力中心COC”，由於公司的產品線非常廣，許多產品為非標，根據客戶需求定制。“我們的*團隊可能沒有足夠的專業知識進行產品宣傳和*，通過COC可以把專業知識傳遞給當地*人員；而整個公司的定位也從原來的零部件*商向系統的整合上進行轉變。”
此外，本地化戰略還包括在上海自貿區建立服務站，曼柴油機與透平公司中國區董事總經理洪金源解釋，“僅在2015年，我們客戶當中有超過1100條船只停靠上海洋山港，達到四千次以上。服務站包括保稅倉庫和工廠，其中借鑒了F1賽車場維修站的理念，船只停靠在港口裝卸貨的同時，可以平行地進行零部件的維修和更換。”
此外，洪金源表示，曼集團也搭上了“互聯網+”港口轉型、“一帶一路”等政策的風口，“包括智能控制、電氣化驅動，服務和維護的自動化，通過衛星對產品設施進行實時監測等。”
“中國現在已經不再是*國家，中國的產品必須要有更多的附加值，必須通過技術的提升和進步，”Uwe Lauber表示，“中國需要和其他國家進行更多更緊密的合作，把不同國家的優勢集中實現協同效益。長期以來，本地化的生產一直與公司發展戰略不謀而合，我們不會懼怕本地化的要求。”
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