中粮连续剥离多个食品不良资产，出售金帝引发滞销与人事动荡;专家称渠道保守单一是引发亏损根本原因
刚刚完成中纺收购、欲打造“世界粮商”的中粮集团，在结束前掌门人宁高宁时期的激进扩张后，目前正在急于“瘦身”。
自2016年4月起，中粮集团在短短3个月内连续出售金帝食品、云南中糖、君顶酒庄3家亏损子公司的股权，意图将集团资源集中在能带来较高回报的优势业务上来。
然而在业内看来，中粮在食品板块并购频繁，却受限于保守的单一渠道，无法集中资源打造出占据绝对优势的品牌、品类，这也是相关板块公司营收、利润较差的主要原因。而在中粮加快剥离不良资产的背后，其产业链下各公司的资源争夺、新老团队的交替，或将成为中粮当前面临的最大障碍。
休闲食品被砍 人事动荡销售停滞
在频繁并购重组的同时，中粮集团对旗下各大业务板块频频“开刀”，不断剥离亏损业务以实现整体盈利。其中，食品板块成为其首个动刀对象。
2016年1月，中国食品(中粮旗下香港上市公司)与中粮地产旗下华高置业签署股权及债务转让协议，将子公司金帝食品以6.11亿元出售给后者，其中3.94亿元为股权出售价格，另外2.17亿元为承接银行贷款债务。
新京报记者注意到，金帝食品所处的中粮休闲食品板块长期处于亏损状态。从中国食品2015年上半年财报来看，其贡献的营收占比仅为1.3[%]，亏损4572万元。而在2011-2014年间，其休闲食品板块共计亏损4.5亿元，已严重拖累母公司利润。
此次内部转让“金帝”，正是中粮集团为了加速清理不良资产所采取的动作之一。根据双方协议，中粮地产接手金帝食品，看中的正是金帝食品在深圳工厂的土地资源。金帝食品地块位于深圳市福田区北环路梅林工业区，面积约2.84万平方米，“沿街建筑允许部分改为商业用途，具有较高的市场价值”。
在土地资源被拿走的同时，金帝的整体销售渠道也随之被清理出中粮集团。中国食品发布的报告显示，自2015年12月起，中国食品营销的休闲食品业务销售、分销功能，包括经销商、客户关系合约等已直接转移给金帝食品。这意味着，金帝出售给中粮地产后，中国食品将不再持有任何休闲食品业务。
今年6月，金帝食品更是被整体打包在北京产权交易所挂牌出售，整体资产包括100多项商标品牌、20余项专利、销售渠道、生产设备等，价格为面议。这对处境不佳的金帝无疑带来了重创。
一位金帝深圳公司人士告诉新京报记者，自春节后金帝工厂一直处于停产状态，整个渠道的销售也出现停滞，公司内部人事变动频繁，包括市场部负责人在内的多名高层离职，“部门之间也在大幅调整，将来去留还得等并购方案的出台”。
急于剥离亏损资产 欲做“世界粮商”
新京报记者梳理发现，2016年4月至今，中粮已在北京产权交易所连续3次挂牌，出售包括金帝食品、君顶酒庄、云南中糖在内的股权。从经营业绩和贡献利润来看，这些被急于剥离的子公司在中粮集团的整个业务梯队中处于“拖后腿”状态。
其中，中粮君顶酒庄有限公司、山东中粮君顶酒业有限公司在北京产权交易所挂牌出让55[%]的股权，转让价格仅为1元。但资料显示，该酒庄对外欠账总额达到5亿多元，中标者需承担其3.92亿元债务。如此压力之下，在第二次挂牌期满后，该项目因迟迟无人接盘而流拍。
紧接着，中粮下属单位云南中糖发展有限公司挂牌，以3163.36万元的价格出让40[%]股权。审计报告显示，该公司2015年度营收为5.02亿元，利润为488.07万元，负债总计8214.53万元。2016年1-5月，其营业收入为1.53亿元，利润亏损达304万元。
剥离资产为中粮带来了业绩改善。以完全被抛弃的金帝食品为例，其母公司中国食品2014年持有人应占亏损达2.25亿港元，但在缩减业务市场和缩减行政开支后，整体亏损开始下降，2015年实现利润7900万港元。
“除巧克力休闲食品外，接下来还会有一些不良业务、不良资产的处置，公司要把精力集中在优势业务上。”在今年3月举行的投资者会议中，中国食品管理层称，巧克力业务是以最高的价格和最优惠的条件出售，变成了公司的直接收益。在目前饮料、厨房食品、酒类等品类中，仍有一些工厂或合营企业未能创造价值，接下来要对这部分业务加快处置，引进战略投资者。
中国品牌研究院研究员朱丹蓬对新京报记者表示，从中粮集团打造世界粮商的目标来看，其明显要处理掉亏损业务，以此来实现年度业绩和财报的好转。
先扩张再瘦身 多品类单渠道架构面临挑战
在前掌门人宁高宁的设想中，中粮集团要通过不断并购扩张打造全产业链模式，但过快的扩张步伐也带来了内部管理、渠道融合的隐忧，尤其是在过去数年中，中粮多品牌、多品类战略的市场反响并不理想。
2009年开始，中粮启动全产业链战略并启动快速并购进程，先后接管五谷道场方便面、推出悦活系列饮料、收购万威客等，涉足新疆屯河、中土畜、蒙牛、华孚、中纺等公司。
以食品板块的直接消费品为例，中粮目前拥有酒类、饮料、厨房食品等三大品类，旗下产品包括长城葡萄酒、福临门食用油、悦活系列饮料、五谷道场方便面等超过14个品牌，虽拥有较高知名度，但其市场份额却被同类竞品落在后面。
其中屡遭诟病的是其“大一统”的营销渠道。目前中粮旗下品牌采取了区域划分制，一改原来按照酒类、饮料等单独品类事业部的管理模式，完全由各大市场分区进行扁平化运作，进行跨品类、跨品牌的销售。
原金帝食品一位市场负责人告诉新京报记者，自从母公司调整成为扁平化的单一渠道后，市场销售开始出现不平衡。原有体系除巧克力等休闲食品外，还要兼顾酒、粮油等同门品类的铺货等，“这种营销体系下，必然会根据市场表现来平衡品牌、品类之间的推广资源，一些弱势品类必然被忽视”。
中粮新掌门赵双连上台后，一改原先激进的扩张路线，开始专注于相对保守的“瘦身”计划，用3年时间重组整合和淘汰退出企业百户，法人机构减少20[%]，并打造2-3个营收超1000亿元规模、4-5个超500亿元规模的专业化公司(平台)。
朱丹蓬认为，中粮旗下产品在市场上长期沦为二线品牌，整体业绩也并不理想，最关键的原因在于其单渠道的管理组织架构和营销机制阻碍了品牌发展，必然出现资源相互掣肘的情况，也比较难以集中优势做出爆款单品。“尤其是在加速并购、剥离亏损的趋势下，产业链下各公司如何进行资源互补、新老团队怎样进行融合交替，将成为中粮所面临的最大问题。”
